Dylemat coacha zewnętrznego – Monika*

ID-10045671

freedigitalphotos.net

Praca coacha zewnętrznego związana jest z balansowaniem pomiędzy oczekiwaniami sponsora procesu coachingowego a aspiracjami rozwojowymi widzianymi oczami coachee. Aby odnaleźć się w tej triadzie coach musi dbać już przy rozpoczęciu procesu coachingowego o jasne ustalenie zasad i granic, w ramach których wszystkie zainteresowane strony będą brały udział w definiowaniu celów procesu, będą miały dostęp do informacji na temat postępów pracy w trakcie coachingu, czy też jaki rodzaj podsumowania otrzymają na zakończenie procesu. Określenie tych zasad i umieszczenie ich w umowie pomaga coachowi przygotować się na nieprzewidziane sytuacje związane z poufnością danych procesu coachingowego. Zdarzają się jednak przypadki, w których sponsor, przedstawiciel działu personalnego lub przełożony próbują nakłonić coacha do zdradzenia większej liczby szczegółów niż pierwotnie ustalono. Zdarza się także, że prawdziwy cel, nad którym chce pracować coachee nie zawsze jest zgodny z celem ustalonym przez sponsora procesu coachingowego. Coach zewnętrzny, który staje w obliczu takich wydarzeń i oczekiwań ma niejednokrotnie oparcie w kodeksie etycznym i zasadach pracy, które ustala na początku ze zleceniodawcą. Niestety, zdarzają się sytuacje, które trudno przewidzieć, a w obliczu których coach musi zmierzyć się z dylematem etycznym tak, jak Monika w poniższym przykładzie.

Monika pracuje jako coach w firmie szkoleniowo – consultingowej. Głównym obszarem jej ekspertyzy jest business coaching i praca z osobami zatrudnionymi w korporacji na stanowiskach kierowniczych. Jeden z klientów firmy, duży międzynarodowy koncern należący do branży FMCG, postanowił zorganizować dla grupy menedżerów program coachingowy, którego celem było rozwijanie postaw i umiejętności przywódczych najbardziej utalentowanych pracowników. Monika została poproszona przez swojego szefa o poprowadzenie procesów coachingowych dla kilku menedżerów. Jednym z jej coachee był Krzysztof – Kierownik Produkcji, który znalazł się w grupie wytypowanej do coachingu ze względu na jego wysokie umiejętności budowania zespołu. Jego podwładni doceniali troskę i zaangażowanie, z jakim Krzysztof dbało o atmosferę pracy, satysfakcję wszystkich członków zespołu, zwracali także uwagę na wysoką asertywność szefa i umiejętności motywowania innych do pracy. Oprócz tego, w ciągu ostatniego roku wyniki linii produkcyjnej, za którą odpowiada Krzysztof i jego zespół znacznie się poprawiły. Cel procesu coachingowego został ustalony na pierwszym spotkaniu i miał obejmować pracę nad umiejętnościami rozwijania sukcesorów. Przełożony Krzysztofa oraz specjalista odpowiedzialny za cały program coachingowy z ramienia działu personalnego, zgodnie ustalili, że największą trudnością Krzysztofa jest brak umiejętności w rozwijaniu następców wynikający ich zdaniem z nieumiejętnego delegowania zadań i odpowiedzialności. Proces coachingowy miał obejmować 4 do 6 sesji rozłożonych w czasie co 2-3 tygodnie.

Na pierwszym spotkaniu Monika potwierdziła z Krzysztofem cel procesu coachingowego. Obserwując coachee nie miała jednak wrażenia, że cel jest w pełni zgodny z jego wewnętrznymi przekonaniami czy potrzebami. W trakcie sesji Monika wykonała z Krzysztofem ćwiczenie oparte na kole wartości, w trakcie którego najwyższymi wartościami coachee okazała się rodzina, kariera zawodowa oraz finanse. Na pytanie o powiązanie ustalonego celu rozwojowego z wymienionymi wartościami, Krzysztof zdecydowanie powiedział, że dzięki przygotowaniu następcy, będzie mógł awansować na wyższe stanowisko, co przyniesie mu także dodatkowe korzyści finansowe. Nie był jednak gotów określić, co takiego przeszkadza mu w przekazywaniu odpowiedzialności utalentowanym podwładnym i uczeniu ich najważniejszych umiejętności, które mogłyby przygotować ich do przejęcia roli kierowniczej. W swoich wypowiedziach był bardzo zdystansowany i powściągliwy, jakby dokładnie zastanawiał się nad każdym wypowiadanym zdaniem.

Po pierwszym spotkaniu Monika miała uczucie, że nie udało jej się zdobyć zaufania coachee, dlatego nie zdziwiło jej, gdy Krzysztof nie pojawił się na drugiej sesji odwołując ją w ostatniej chwili. Tłumaczył się nagle zwołanym zebraniem. Trzecie spotkanie upłynęło na badaniu okoliczności i możliwości, które sprzyjały Krzysztofowi w osiąganiu jego celu rozwojowego. Coachee skupiał się głównie na przeszkodach, nie zauważając elementów swojego otoczenia czy osób, które mogłyby go wesprzeć w rozwijaniu umiejętności kształtowania sukcesorów. Na pytanie coacha, jak się czuje w tak opisanych okolicznościach, Krzysztof przyznał, że ma poczucie samotności i czuje się odseparowany od kolegów z równorzędnych stanowisk ze względu na panujący w firmie „wyścig szczurów” i dużą rywalizację pomiędzy kierownikami wnikającą między innymi z bardzo ambitnie postawionych celów Krzysztof stwierdził, że ta rywalizacja powoduje w nim uczucie dużej frustracji i presję na osiąganie wyników, które z perspektywy pracowników są nierealne do osiągnięcia. Moment, w którym coachee odwołał się do własnych uczuć Monika uznała za przełomowy w relacji oraz świadczący o tym, że udało jej się zdobyć zaufanie Krzysztofa.

Kolejne spotkanie rozpoczęło się od kontynuowania poszukiwań sposobów i metod sprzyjających osiąganiu celu procesu i niwelowaniu poczucia osamotnienia, braku wsparcia oraz braku zaufania do współpracowników wynikającego z niesprzyjającej atmosfery w firmie. Krzysztof dużo swobodniej i szerzej odpowiadał na zadawane mu przez Monikę pytania. W pewnym momencie, kiedy rozmowa zeszła na temat ambitnych celów i sposobów osiągania wysoko postawionych targetów, Krzysztof przyznał, że jedyną metodą na dostarczanie wskaźników jest oszukiwanie w raportach i wpisywanie w nich nierealnych danych wydajności maszyn i zużycia mediów. Dał również do zrozumienia, że wpisywanie nieprawidłowych danych jest praktyką, z której korzystają także jego koledzy i jednym z powodów braku zaufania do współpracowników.

W obliczu takich informacji Monika stanęła przed dylematem, czy informacja o nieuczciwości pracownika jest jedną z tych, które ona jako coach powinna zgłosić do sponsora procesu? Czy w tej sytuacji coach może się czuć zwolniony z zasady poufności danych procesu coachingowego i powinien postawić wyżej dobro całej firmy oraz sponsora podważając tym samym zaufanie, jakim coachee obdarzył coacha? Jakie powinno być rozwiązanie tej sytuacji?

*wszystkie imiona zostały zmienione

About these ads

One thought on “Dylemat coacha zewnętrznego – Monika*

Dodaj komentarz

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s