Dylemat coacha wewnętrznego – Joanna*

freedigitalphotos.net

freedigitalphotos.net

W ciągu ostatnich lat coaching staje się coraz popularniejszym narzędziem wsparcia i rozwoju. Coachowie zapraszani są do współpracy już nie tylko przez firmy, ale coraz częściej poszukują ich osoby prywatne, chcące wprowadzić znaczące zmiany w swoim życiu. Bez względu na okoliczności, jednym z podstawowych kryteriów doboru coacha powinno być uwzględnianie wartości, zasad i kodeksu etycznego, jakim kieruje się coach. Jasno ustalony i konsekwentnie przestrzegany zestaw zasad pomaga coachowi i jego klientom odnajdywać się w najtrudniejszych sytuacjach, w których dochodzi do przekroczenia granic określonych przez ramy relacji coachingowej pomiędzy coachem i klientem bądź coachem i sponsorem (jeśli sponsorem nie jest sam klient).

Na szczególnie trudne przypadki, z perspektywy postępowania etycznego, narażone są osoby pełniące rolę coacha wewnętrznego w korporacjach. W mojej praktyce zawodowej niejednokrotnie rozmawiałam z coachami, którzy zgodzili się podjąć taką rolę. Z punktu widzenia wielu pracowników rola coacha wewnętrznego jest niezwykle atrakcyjna, szczególnie z perspektywy własnego rozwoju. Rzadko osoby podejmujące się takiej roli, myślą o konsekwencjach i zagrożeniach, jakie wiążą się z tą pracą, szczególnie jeśli weźmie się pod uwagę kwestie etyki zawodowej i poufności danych na sesjach coachingowych lub fakt, że niejednokrotnie w wewnętrzny proces coachingowy zaangażowane są osoby, z którymi coach wewnętrzny musi współpracować na co dzień przy projektach i procesach nie związanych z coachingiem. Jako przykład dylematu etycznego, z jakim może zmierzyć się coach wewnętrzny, przytaczam poniżej historię Joanny, która podjęła się wyzwania wejścia w rolę coacha wewnętrznego w swojej firmie.

Po studiach Joanna zaczęła pracę w dziale HR jednej z międzynarodowych firm produkcyjnych. W toku swojej kariery obejmowała stanowiska coraz wyższych szczebli z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, co pozwalało jej współpracować z osobami z różnych działów. Dzięki takiej ścieżce zawodowej poznała szeroką perspektywę funkcjonowania całej firmy. Przez kilka lat zajmowała się budowaniem rozwiązań szkoleniowych dla pracowników firmy. W tym okresie firma postanowiła zbudować program rozwojowy kadry menedżerskiej oparty na coachingu. W tym celu powołano zespół coachów wewnętrznych, których rolą miało być wsparcie rozwoju pracowników niższego i średniego szczebla kadry menedżerskiej w zakresie umiejętności zarządzania zespołem oraz radzenia sobie w trudnych sytuacjach biznesowych. Przełożony Joanny zaproponował jej, by dołączyła do grona coachów, na co Joanna bardzo chętnie przystała widząc w coachingu szansę rozwoju dla siebie. W założeniach programu sponsorami byli HR Biznes Partner oraz Przełożony, którzy ustalali ramy celu rozwojowego dla każdego z coachee. Klientami byli wszyscy pracownicy ze stanowisk kierowniczych średniego i niskiego szczebla. Każdy coachee mógł wybrać osobę coacha spośród przeszkolonych w tym celu pracowników. Jedyną ograniczającą zasadą był warunek, że coach i coachee nie mogą pracować w tym samym dziale. Rolą coacha było poprowadzenie procesu coachingowego obejmującego 8 sesji w ciągu sześciu miesięcy, przy czym celem pierwszej sesji było omówienie wspólnie z coachee, Przełożonym i HR Biznes Partnerem celów rozwojowych procesu, zaś ostatnia przeznaczona była na podsumowanie półrocznej pracy coachingowej, także w gronie coach, coachee, Przełożony i HRBP. Coach miał więc do dyspozycji sześć spotkań z coachee, w trakcie których zobowiązany był wspierać coachee w osiągnięciu ustalonego na początku procesu celu coachingu.

Po odpowiednim przeszkoleniu Joanna rozpoczęła pracę z kilkoma menedżerami z działu produkcyjnego, jednym z nich był Andrzej obejmujący stanowisko Kierownika Działu Technicznego. Od trzech lat do Andrzeja raportował zespół złożony z dziesięciu mechaników, których podstawowym obowiązkiem było dbanie o sprawność maszyn i ciągłość produkcji. Celem procesu ustalonym na pierwszym spotkaniu było rozwijanie przede wszystkim umiejętności egzekwowania zadań od podwładnych. Andrzej podchodził do udziału w coachingu z dużym zaangażowaniem, na spotkania zawsze przychodził przygotowany (sumiennie i rzetelnie wykonywał zlecane mu przez Joannę prace domowe), a udział w sesjach coachingowych dawał mu wiele satysfakcji. Już po trzech spotkaniach Joanna zaobserwowała znaczący wzrost umiejętności Andrzeja w samodzielnym definiowaniu źródeł problemów pracowników w terminowym wykonywaniu zadań, a także jego większą śmiałość w bieżącym udzielaniu informacji zwrotnych podwładnym. Andrzej zaczął poważnie myśleć o staraniu sie o awans i kierowaniu większym zespołem.

Między trzecią i czwartą sesją coachingową Joanna przez przypadek dowiedziała się, że według Przełożonego Andrzeja, nie poprawia on wyników i podjęto decyzję o rozwiązaniu umowy z Andrzejem. Było to dla Joanny dużym zaskoczeniem, gdyż jej obserwacje były bardzo pozytywne i na podstawie spotkań z Andrzejem mogła mówić o znacznej poprawie. Niestety, jej argumenty nie przekonały HR Biznes Partnera i Przełożonego Andrzeja, a dodatkowo poprosili Joannę o dyskrecję w temacie i dalszą pracę z Andrzejem do momentu, w którym otrzyma on wypowiedzenie.

Jak powinna zachować się Joanna w tej sytuacji? Czy powinna kontynuować proces coachingowy z Andrzejem?

Właśnie z takim pytaniem Joanna przyszła do mnie na spotkanie coachingowe. W toku własnej pracy coachingowej zdecydowała się jeszcze raz porozmawiać z HRBP oraz przełożonym Andrzeja i przedstawić warunek, że może kontynuować sesje coachingowe tylko i wyłącznie wtedy, gdy Andrzej otrzyma informację na temat planowanych zmian. W przeciwnym razie postanowiła zrezygnować z prowadzenia coachingu z Andrzejem. Na szczęście, w tej konkretnej sytuacji, przedstawiciel HR zmienił zdanie i poparł Joannę. Andrzej dowiedział się, że firma chce rozwiązać z nim umowę i sam zrezygnował z dalszej pracy z Joanną.

Patrząc z perspektywy Joanny sytuacja była dla niej sprawdzianem wewnętrznych wartości jako coacha. Kręgosłup moralny i świadomość własnych wartości są niezwykle ważnymi elementami kompetencji każdej osoby, która chciałaby podjąć się pracy coachingowej z innymi. Każdy, kto szuka coacha indywidualnego powinien jeszcze przed nawiązaniem współpracy porozmawiać ze swoim coachem o wartościach, którymi kieruje się w pracy.

*wszystkie imiona zostały zmienione

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s