Jak delegować zadania?

freedigitalphotos.netDelegowanie uprawnień jest jedną z kluczowych kompetencji każdego menedżera. Nie każdy jednak wie, jak należy dzielić się władzą i jednocześnie nie stracić kontroli. Istotnym przy delegowaniu jest to, żeby pamiętać, że delegując menedżer nie pozbywa się swojej odpowiedzialności za zadanie, bo i tak na koniec to on ocenia efekty pracy, jest odpowiedzialny za pracę swojego zespołu i jest przez swoich zwierzchników rozliczany z osiągniętych rezultatów.

Wg. Harvey’a Shermana istnieje 6 zakresów delegowania uprawnień, które menedżer ma do dyspozycji w trakcie rozdzielania zadań pomiędzy swoich pracowników:

  1. Zbadaj problem, przedstaw fakty, a ja podejmę decyzję.
  2. Zbadaj problem – przedstaw mi możliwości, argumenty, wskaż jedno z rozwiązań do mojej akceptacji;
  3. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, poczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę;
  4. Zbadaj problem – poinformuj mnie, co zamierzasz zrobić, zrób to, chyba że się nie zgodzę;
  5. Działaj – ale powiadom mnie, co zrobiłeś;
  6. Działaj sam, nie potrzebujesz kontaktu ze mną;

Mając do dyspozycji wachlarz zakresów odpowiedzialności ważne jest, by menedżer pamiętał o kilku podstawowych zasadach:

  • Pracownik musi mieć jasność i świadomość stawianego przed nim celu;
  • Zakres delegowanych zadań, uprawnień i odpowiedzialności musi być zrozumiały dla pracownika oraz koniecznie adekwatny do posiadanych przez niego kompetencji;
  • Pracownik musi zaakceptować nową odpowiedzialność, w praktyce oznacza to, że należy uszanować jego prawo do odmowy przyjęcia nowych uprawnień;
  • Trzeba wyposażyć pracownika we wszelkie niezbędne narzędzia do wykonania zadania: ważne informacje na temat specyfiki zadania, wskaźniki jego realizacji, określony termin realizacji oraz informacje na temat tego, z czyjego wsparcia pracownik może skorzystać w trakcie realizacji zadania (chodzi tu o zapewnienie możliwości skonsultowania tematu);
  • Istotne jest też stałe monitorowanie postępów oraz ocena stopnia realizacji zadania zarówno przez pracownika jak i jego przełożonego.

Bardzo istotną sprawą jest to, by każdy z zakresów odpowiedzialności był dostosowany odpowiednio do kompetencji i umiejętności pracownika, a przekazane do realizacji zadanie było na granicy jego górnej możliwości, tzn. nie było zbyt łatwe ani zbyt trudne do zrealizowania. Zbyt łatwe zadanie nie da pracownikowi satysfakcji i możliwości wykorzystania swoich umiejętności i zdolności, natomiast zadania wykraczające ponad jego możliwości, mogą wywierać na pracowniku zbyć dużą presję i prowadzić do zachowań autodestrukcyjnych.

Jakie zadania w szczególności warto delegować? Na pewno te, które zabierają menedżerowi zbyt dużo czasu – są rutynowe i powtarzalne oraz takie, które nie wymagają specjalistycznej wiedzy merytorycznej. Warto też delegować czynności powtarzalne, ale wchodzące w zakres działania specjalistów i wymagające odpowiedniego przygotowania oraz te, które menedżer otrzymuje od swoich przełożonych, a których nie może wykonać sam. Menedżer nie powinien delegować za to zadań ważnych i pilnych, w których jego decyzyjność jest niezastąpiona. Są to najczęściej właściwe funkcje kierownicze np. wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce firmy, kontrola wyników, prowadzenie i motywacja pracowników, jak również zadania o dużym stopniu ryzyka oraz przypadki wyjątkowe, na wyjaśniania których menedżer nie ma czasu i zadania poufne.

Przygotowując się do delegowania uprawnień należy:

  • Przygotować pracownika;
  • Wyjaśnić cel i specyfikę zadania;
  • Dokładnie określić kryteria wykonania pracy;
  • Poprosić pracownika o powtórzenie opisanej wcześniej procedury wykonania zadania i ewentualnie skorygować błędy;
  • Powierzyć pracownikowi zdania do wykonania w określonym terminie;
  • Skontrolować i ocenić efekty pracy.

Warto w tym momencie podkreślić jak istotną umiejętnością menedżera i bardzo pomocną przy delegowaniu uprawnień jest umiejętność komunikowania się rozumiana w ten sposób, że jest to wymiana treści mających na celu uzyskanie wzajemnego porozumienia między stronami a nie tylko nadanie komunikatu.  Istotne jest też to, że oprócz możliwej bariery komunikacyjnej, istnieją jeszcze inne czynniki natury psychologicznej, którą mogą utrudnić delegowanie uprawnień. Ze strony menedżera mogą to być na przykład: obawa przed utratą kontroli nad zadaniem, brak zaufania do pracowników, że wykorzystają swoją wiedzę i umiejętności w 100%, by osiągnąć maksymalnych wynik, perfekcjonizm – czyli przekonanie, że „nikt nie zrobi tego lepiej ode mnie”, realizacja zadań przez pracownika może być też przez menedżera postrzegana jako zagrożenie pozycji lidera. Dodatkową przeszkodą może być przekonanie menedżera, że nie ma czasu na kontrolę i instruowanie pracownika, a także jego osobista potrzeba bycia ważnym i niezastąpionym. Ze strony pracownika taką przeszkodą przed przyjęciem odpowiedzialności za nowe zadania może być skłonność do unikania ryzyka związanego z podejmowaniem decyzji, lęk przed skutkami podjęcia złej decyzji, lęk przed porażką, obawa przed krytyką w razie trudności bądź porażki, niedostateczna własna motywacja.

Delegowanie uprawnień to nic innego jak przekazywanie podległym pracownikom części swojej odpowiedzialności. Daje to menedżerowi możliwość efektywniejszego wykorzystania swojego czasu pracy i koncentracji na bardziej priorytetowych działaniach, umożliwia mu dostęp do dodatkowej wiedzy, którą dysponuje jego zespół, a przy okazji jest to też doskonała metoda na angażowanie i motywowanie pracowników. Dzięki delegowaniu pracownicy mają możliwość wpływu na wizję i rozwój firmy, a ponadto stają się współtwórcami konkretnych rozwiązań. Działa tu też mechanizm psychologiczny polegający na tym, że poprzez przekazanie zadań menedżer docenia kwalifikacje i umiejętności pracownika, przez co wzmaga jest pewność siebie. Nieocenioną korzyścią przy delegowaniu jest też z pewnością to, że przyspiesza ono proces podejmowania decyzji, podnosi jakość i skraca termin realizacji zadania. Suma summarum zwiększa to efektywność działań.

AUTOR TEKSTU:

Kamila Malanowicz – life coach i biznes coach, właścicielka „Coach 4 U”

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s