Struktura działu HR jak ją zbudować, żeby nie zwariować? Cz. III – ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ HR (ciąg dalszy)

2014-08-12 Elementy struktury HRDziś mam dla was trzecią i ostatnią część artykułu mówiącego o tym, jak zbudować profesjonalną strukturę HR. W pierwszej części, którą możesz przeczytać >>TUTAJ<< opisałam 8 kroków, które trzeba wziąć pod uwagę budując strukturę działu personalnego. W kolejnej części, którą znajdziesz >>TUTAJ<< omówiłam część obszarów HR, które warto rozważyć przy budowaniu struktury. Poniżej znajdziesz kolejne zakresy odpowiedzialności, których świadomość powinien mieć każdy profesjonalny HRowiec.

Employer Branding

Może być częścią obszaru rekrutacji i selekcji, albo odrębną jednostką. Odpowiada za budowanie wizerunku pracodawcy na zewnątrz organizacji. Najczęściej zakres odpowiedzialności obejmuje kontakty ze studentami i uczelniami, gdzie firma promowana jest poprzez wykłady, warsztaty czy inne formy współpracy ze studentami. W grę wchodzi tu także obecność na targach pracy i w mediach – coraz więcej firm ma swoje profile na portalach społecznościowych bądź udziela się w mediach. Często obszar ten jest łączony z komunikacją wewnętrzną. Dobry specjalista w tym obszarze ma wiedzę na temat firmy, którą reprezentuje, a także bardzo rozwinięte umiejętności interpersonalne w zakresie nawiązywania kontaktów z innymi. Powinna to być osoba otwarta na ludzi, pomysłowa i kreatywna, a także dobrze czująca się w środowisku obcych sobie osób oraz bez trudności występująca prze innymi.

PRZYKŁADOWE STANOWISKA: Specjalista ds. Kontaktów z Uczelniami Wyższymi, Specjalista ds. Employer Brandingu, Specjalista ds. Wizerunku Pracodawcy

Komunikacja wewnętrzna

Specjaliści ds. komunikacji wewnętrznej odpowiadają za przepływ najważniejszych informacji w firmie. To oni najczęściej budują gazetki firmowe, intranet bądź Inne narzędzia, dzięki którym do wszystkich pracowników docierają najważniejsze informacje na temat firmy i tego, co się w niej dzieje. Komunikacja wewnętrzna to obszar, który można spotkać jako oddzielnie wyodrębniony wyłącznie w dużych korporacjach. W mniejszych firmach odpowiedzialność za komunikację wewnętrzną jest rozproszona. Specjaliści w tej dziedzinie muszą mieć w sobie żyłkę dziennikarską i marketingową. Dobrze, jeśli znają teorie na temat funkcjonowania człowieka i przyswajania przez niego informacji, bo to pomaga w trafnym dobieraniu narzędzi i skutecznym budowaniu komunikatów. Osoby z tego obszaru muszą bardzo ściśle współpracować z pracownikami wielu działów w firmie, aby być na bieżąco z tym, co dzieje się wartego zakomunikowania.

PRZYKŁADOWE STANOWISKA: Specjalista ds. Komunikacji Wewnętrznej

HR Biznes Partnering

HR Biznes Partner to tak zwany SPOC (Single Point Of Contact) czyli pierwszy punkt kontaktu w tematach HR dla pracownika spoza działu HR. Jest to pracownik dedykowany do opieki HR nad konkretnym działem biznesowym. To on jest przedstawiany jako osoba, do której powinni zgłaszać się pracownicy biznesu z pytaniami dotyczącymi obszarów HR. HRBP to rola bardzo wymagająca. Aby skutecznie się w niej realizować, trzeba znać nie tylko podstawy (co najmniej) administracji kadrowej i płac (a więc przede wszystkim prawa pracy), ale także mieć podstawy wiedzy psychologicznej o funkcjonowaniu człowieka w środowisku pracy. Oprócz tego od HRBP oczekuje się zrozumienia zasad funkcjonowania biznesu szczególnie w kontekście działu, którym się opiekuje. Taką wiedzę powinny uzupełniać wysokie umiejętności interpersonalne. Niejednokrotnie przydaje się wiedza coachingowa, umiejętności z zakresu rozwoju i motywowania pracowników oraz predyspozycje w zakresie rozwiązywania konfliktów.

PRZYKŁADOWE STANOWISKA: HR Biznes Partner, Menedżer HR

Rozwój pracowników

Kiedy już mamy pracowników na pokładzie firmy, przychodzi czas, w którym trzeba zadbać o ich rozwój. Najczęściej jest on rozumiany jako szkolenie. Podejście takie bywa słuszne przede wszystkim w kontekście stanowisk bardzo merytorycznych, tak zwanych twardych czy funkcjonalnych umiejętności, kiedy trzeba nauczyć obsługi maszyny, programu czy przyswoić wiedzę proceduralną. W przypadku stanowisk menedżerskich, ale coraz częściej także na niższych szczeblach organizacji, ważne jest rozwijanie także innych niż kompetencje techniczne. Jeśli mówimy o umiejętnościach zarządzania, motywowania, transparentnej komunikacji czy współpracy, nie wystarczy tu posłać pracownika na szkolenie. Do rozwoju tych obszarów potrzebne są długofalowe programy. Rozwój pracowników obejmuje także opiekę nad tak zwanymi talentami, czyli pracownikami szczególnie cennymi z perspektywy organizacji. Obszar rozwoju pracowników obejmuje także szczególny nadzór nad rozwijaniem kompetencji menedżerskich. Myślę tu o tworzeniu programów rozwojowych, które obejmują nie tylko szkolenia, ale także pracę na stanowisku, mentoring, coaching czy inne rozwiązania dostarczające wiedzę i umiejętności (np. dostęp do książek, czasopism i portali branżowych). Osoba odpowiedzialna za rozwój pracowników powinna brać czynny udział w badaniu potrzeb rozwojowych pracowników wszystkich szczebli organizacji i wramach powierzonego jej budżetu budować rozwiązania najkorzystniejsze dla organizacji. Przydatna jest tu bardzo znajomość metodologii HPI (Human Performance Improvement). Obszar rozwoju pracowników obejmuje także procesy motywacyjne, na przykład proces oceny pracowników, a w ramach jego także opiekę nad modelem kompetencji. Osoby pracujące w tej dziedzinie powinny orientować się nie tylko we wszystkich działkach HR, ale także znać specyfikę organizacji i sposoby pracy w jej poszczególnych działach biznesowych. Tu szczególnie cenna jest także wiedza z zakresu motywowania, psychologii biznesu i dydaktyki. Odpowiedzialność za rozwój pracowników wymaga także umiejętności negocjacyjnych, gdyż niejednokrotnie jest to obszar zaniedbywany i trzeba walczyć o branie go pod uwagę przez wszystkich dyrektorów i menedżerów (na przykład w kontekście ograniczania budżetu na rozwój i szkolenia pracowników). Zdobywaniu takiego doświadczenia bardzo sprzyja rola HRBP, dlatego najlepsi eksperci w rozwoju pracowników mają w historii swojego zatrudnienia właśnie stanowiska obejmujące ścisłą współpracę z ramienia HR z obszarami biznesowymi.

PRZYKŁADOWE STANOWISKA: Specjalista ds. Szkoleń, Specjalista ds. Oceny Pracowników, Młodszy Specjalista ds. Rozwoju Pracowników i Organizacji, Menedżer ds. Rozwoju Pracowników, Kierownik ds. Zarządzania Talentami

Rozwój organizacji

Obszar bardzo często łączony z obszarem rozwoju pracowników. Rozwój organizacji obejmuje odpowiedzialność za budowanie kultury organizacyjnej firmy, przestrzeganie wartości itp. Często mówimy tu także o przeprowadzaniu badań zaangażowania czy satysfakcji pracowników. Rozwój organizacji to także udział przy tworzeniu struktur organizacyjnych czy wspieranie w budowaniu strategii przez poszczególne działy. Często osoba odpowiedzialna za rozwój organizacji to menedżer, który ma także w swoim zakresie obowiązków opiekę nad rozwojem pracowników, szkoleniami, employer brandingiem oraz komunikacją wewnętrzną. Coraz częściej do tej funkcji dołączana jest także odpowiedzialność za wynagrodzenia i benefity czy rekrutację i selekcję. Na zatrudnienie oddzielnego eksperta w dziedzinie rozwoju organizacji mogą sobie pozwolić wyłącznie duże korporacje.

PRZYKŁADOWE STANOWISKA: Kierownik ds. Rozwoju Pracowników i Organizacji, Specjalista ds. Rozwoju Organizacji, Kierownik ds. Rozwoju Organizacji i Szkoleń

Powyżej wymieniłam najbardziej charakterystyczne obszary pracy działu HR. Nie wspomniałam tu o stanowiskach odpowiedzialnych za Bezpieczeństwo i Higienę Pracy, które często wiązane są z administracją kadrową albo wbudowywane w strukturę działów produkcyjnych. Niejednokrotnie do dyrektorów HR raportują także asystentki działów (jeśli firma nie ma wyodrębnionego zespołu asystentek z nadzorującym je kierownikiem). Może zdarzyć się, że w strukturę działu HR jest także wpisana odpowiedzialność za administrację budynkiem, w którym ma siedzibę firma (szczególnie jeśli biuro jest własnością firmy). Są to jednak poboczne, bardzo niespecyficzne role, stąd ich pominięcie.

Oczywiście tylko bardzo duże i bardzo zasobne finansowo firmy mogą sobie pozwolić na to, aby mieć oddzielnych specjalistów HR do każdej wyszczególnionej dziedziny. Dlatego prostym rozwiązaniem jest łączenie odpowiedzialności za kilka obszarów. W jednej z firm, dla których pracowałam, struktura działu HR składała się z zespołów HR Biznes Partnerów. Każdy taki zespół odpowiadał za opiekę personalną kilku działów biznesowych oraz dodatkowo za jakiś obszar tzw. back office HR.

Moja osobista refleksja

Bazując na moim wieloletnim doświadczeniu i rozwiązaniach, z którymi miałam do czynienia, jestem zwolennikiem HRów budowanych w taki sposób, aby były przede wszystkim wsparciem w budowaniu kultury organizacyjnej i dbaniu o utrzymanie zaangażowania pracowników. Moim zdaniem rolą działów HR jest wspieranie biznesu poprzez troskę o pracownika, patrzenie na wyniki firmy przez pryzmat tego, że każdy wynik jest osiągany przez człowieka. Miałam do czynienia z działami personalnymi, w których na pierwszy plan wysunięte zostały wyniki firmowe. Kierownicy zatrudniali do zespołów osoby z doświadczeniem w biznesie, ale bez wiedzy i doświadczenia w dbaniu o pracownika. W konsekwencji, pracownicy firmy pozostawali bez wsparcia, które mogłoby i zagwarantować utrzymanie motywacji i pewność, że jest w organizacji jednostka dbająca o ich interesy. Kierownicy działów biznesowych innych niż HR pozostawali bez doradztwa w zakresie zarządzania pracownikami w sposób rozwojowy i motywujący. Wszystko to przekładało się na bardzo formalną, mało otwartą kulturę organizacyjną, przynosiło większą rotację i spadek zaangażowania pracowników, a w konsekwencji przekładało się na pogorszenie wyników finansowych firmy. Z dużo większą aprobatą wspominam działy HR postrzegane przez firmę jako struktury nie do końca rozumiejące biznes, ale potrafiące dać wsparcie w każdym temacie związanym z pracownikiem. Firmy, w których HR jest pełen osób wykształconych w kontekście wiedzy o człowieku, dbaniu o motywację i znających wagę wartości wewnętrznych człowieka, odnosiły trwalszą przewagę konkurencyjną na rynku. Pracownicy wszystkich szczebli szanują taki dział HR ze względu na jego podejście do człowieka i dbanie, aby w strategii firmy nie zabrakło czynnika ludzkiego i troski o ludzi, którzy pracują na sukces organizacji.

Zachęcam więc wszystkich dyrektorów HR do znalezienia optymalnego miejsca na kontinuum od całkowitego poświęcenia strategii HR wynikom biznesowym aż po drugi skrajny koniec nawołujący do dbania o komfort pracownika nawet kosztem niezrealizowania wyników finansowych.

Uważasz ten artykuł za wartościowy?

Podziel się nim z innymi HRowcami, na Facebooku, Twitterze, czy Pinterest!

Dziękuję!

skanowanie0002 — kopia (2)

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s